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많은 팀장과 매니저가 비슷한 이야기를 꺼낸다. 매출은 올라가고 프로젝트도 무사히 끝나지만, 회의 분위기는 점점 조용해지고 새로운 아이디어는 줄어간다. 이 현상은 겉으로는 괜찮아 보일지 몰라도, 내부 동력이 서서히 꺼져가고 있다는 신호일 수 있다.

조직 심리학에서는 이를 ‘브라운아웃(Brownout)’이라 부른다. 번아웃(Burnout)처럼 극적인 피로와 탈진으로 드러나지도 않고, 보어아웃(Boreout)처럼 지루함이 주원인도 아니다. 대신 브라운아웃 상태에서는 목적의식, 의미, 내적 동기가 서서히 사라져간다.

# 왜 브라운아웃에 집 내집마련대출 중 해야할까?

‘에너지 소진’에는 세 가지 유형이 있다. 첫 번째 유형은 과중한 업무와 스트레스 누적으로 에너지가 완전히 고갈된 상태, '번아웃'이다. 일반적으로 조직에서는 번아웃에 대해 나름 민감하게 반응한다. HR 부서나 리더들이 번아웃 예방을 위한 방안을 마련하고자 노력하는 추세이기도 하다.
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반복적이고 단조로운 업무로 의욕이 상실되고 무기력해지는 유형인 ‘보어아웃’도 큰 문제이기는 하다. 하지만 요즘 같은 위기의 시대에 ‘설렁설렁 놀며’ 회사를 다니다가는 금방 집으로 가게 되므로 현실적으로는 그 존재가 많지는 않을 것 같다.

이 두 가지에 비해 상대적으로 간과되기 쉬운 유형이 바로 자동차담보대출서류 ‘브라운아웃’이다. 전력 공급이 완전히 끊기는 블랙아웃(Blackout)과 달리, 브라운아웃은 불빛이 희미해져가는 상태를 의미한다. 이러한 유형의 에너지 소진 상태에 빠진 직원은 업무를 중단하지는 않지만, 혁신적인 아이디어를 내거나 주도적인 행동이 줄어들게 된다. 브라운아웃은 눈에 띄지 않게 서서히 팀 전체의 성과를 잠식하고 결국 조직의 심장을 멎게 만든 디딤돌 답지 다.

코칭 기업 Corporate Balance Concepts의 조사에 따르면, 1,000명의 리더 중 5%만이 번아웃을 경험했지만, 40%의 리더가 브라운아웃을 경험했다고 응답했다. 이는 브라운아웃이 번아웃보다 훨씬 더 흔하면서도 눈에 띄지 않는 ‘보이지 않는 위기’임을 보여준다.

바젤3# 출근도 하고 일도 하지만, 하고 싶은 일은 아무것도 없다

영화 『오피스 스페이스(1999)』의 주인공 피터 기번스는 IT 회사 ‘Initech’에서 프로그래머로 근무한다. 그의 일상은 지루한 회의, 무의미한 보고서, 미묘한 상사의 압박으로 가득하다. 일에 대한 흥미·자율성이 전혀 없는 상태에서 출근을 하고 일도 하지만, 내면의 몰입은 이미 꺼져 있다.

이 영화는 브라운아웃이라는 심리 현상을 잘 묘사하고 있다. 브라운아웃은 겉으로는 멀쩡해 보이지만 속이 서서히 썩어가고 있는 사과와 같다. 구성원은 자리에 앉아 일하는 척 하지만 마음은 이미 업무와 회사에서 떠나 있다. 일은 하고 있지만, 하고 있는 일을 스스로 ‘의미 없는 일’로 인지하는 순간, 내적 무기력이 서서히 조직에도 번지게 된다.

# 브라운아웃의 위험성을 리더가 놓치는 이유

브라운아웃이 위험한 이유는 겉으로 드러나는 징후가 미묘하다는 데에 있다. 번아웃에 빠진 직원은 여러 질병 동반, 잦은 결근, 현저한 성과 저하 등으로 쉽게 식별된다. 대놓고 놀고 있는 직원이 보어아웃에 빠졌다는 사실도 조직이 모르기는 어렵다.

그러나 브라운아웃에 빠진 구성원은 여전히 정시에 출근하고, 마감일에 맞춰 결과물을 제출하며, 맡은 업무를 해낸다. KPI(핵심성과지표)만 놓고 그를 평가하면 정상 범위에 속하는 경우가 많다. 이 때문에 많은 리더는 “문제가 없다”라고 판단하고, 그에게 개입해야 할 필요성을 느끼지 못한다.

하지만 조직의 활력 지표는 이미 떨어지고 있다. 회의에서 팀원들은 점차 무표정해지고, 발언 수가 줄어든다. 과거에 새로운 아이디어를 내고, 실험적인 제안을 하던 사람들이 이제는 그냥 하던 대로 하자는 태도를 보인다. 직무 수행은 유지되지만, 열정과 주인 의식은 빠져나가고 있는 것이다.

브라운아웃의 무서운 점은 조직의 혁신 속도를 서서히 잠식한다는 데 있다. 초기에는 성과 지표에 별다른 변화가 없지만, 창의적 문제 해결 능력과 팀의 적응 탄력성이 떨어져간다. 그러다 갑작스럽게 극심한 변화나 위기가 닥치면, 조직의 대응력은 무너지게 된다.

또한 브라운아웃은 종종 ‘성실함’에 가려지기도 한다. 업무를 완벽하게 마무리하고 있지만 몰입이 꺼져가고 있는 직원에게, 상황을 인지하지 못한 리더는 오히려 신뢰와 칭찬을 보내고 더 많은 일을 맡기게 된다. 하지만 이 때 적절한 개입이 동반되지 않는다면, 그 직원은 점점 더 일에 의미를 잃고 ‘조용한 퇴사(Quiet Quitting)’를 하게 될 가능성이 높다.

# 리더가 취할 수 있는 접근: '과업'보다 '의미'를 설계하라

단순히 조직에 문제가 있는지 정도를 체크해서는 브라운아웃을 해소할 수 없다. 핵심은 다음 세 가지다.

①과업 설계의 다양화:반복되는 루틴이 아닌, '작은 실험 과제'나 '문제 해결 미션'을 배분하여 구성원의 몰입도를 높인다.
②역할 의미의 재정의: 리더는 구성원에게 “왜 이 일을 하는가?”, “이 일이 조직에 어떤 가치를 만드는가?”를 끊임없이 연결해주는 내러티브를 제공해야 한다.
③역량 기반 업무 재배치: 단순한 직무 분배가 아니라, 구성원의 강점과 흥미를 분석해 업무를 부여함으로써 '일을 잘할 수 있는 기회'를 제공해야 한다.

브라운아웃은 파열음을 내지 않는다. 사무실을 정지 상태로 만들지도 않는다. 하지만 그 무기력은 물처럼 조직의 뿌리를 적시며 에너지를 앗아간다. 리더는 구성원이 업무에 '타오르고 있는가?’ 뿐만 아니라 '식어가고 있지는 않은가?'를 끊임없이 점검해야 한다.

많은 조직은 입사 당시 구성원과 ‘보이지 않는 약속’을 한다. 성장 기회, 자율성, 도전, 인정 등이다. 그러나 현실에서 이 보이지 않는 약속이 반복적으로 지켜지지 않게 되면, 구성원은 점차 무기력에 빠진다. 이를 방지하려면 리더는 구성원에게 어떠한 성과를 요구하기 전에, 그들이 조직으로부터 어떤 의미를 부여 받고 있는지 먼저 돌아보아야 한다.

결국 리더십의 핵심은 '사람을 움직이는 일'이다. 브라운아웃은 리더십의 부재가 만든 그림자일 수 있다. 지금 조직 구성원을 찬찬히 한번 살펴보자. 조용히 앉아 묵묵히 일하고는 있지만 몰입의 스위치를 끄고 있지는 않은지.

유대영 휴넷리더십센터 연구원